突发！航空引擎巨头罗罗80后高管转岗，升任空客国际高级副总裁

前言

9月29日，欧洲的飞机大厂空客宣布了一份人事变动，立刻在航空圈里引起了不小的关注。

来自全球第二大飞机发动机巨头——罗尔斯-罗伊斯（简称“罗罗”）的“80后”高管王璀（Troy Wang），将于2026年1月1日正式接任空客全球高级副总裁、空客中国民用飞机商务负责人一职，接替即将在2025年底退休的现任负责人刘莉。

大家一看就知道，这事儿不只是普通的行业高管调动，更像是航空产业链上下游主要企业之间一场重要的人才交流。其实，暗藏的意思是空客在中国市场上的布局越发深入，也是在应对全球供应链压力时的战略部署。

现如今的空客，真得需要像王璀这样能搭把手的掌舵人。

对于空客来说，中国不再只是“重要市场”，而变成了“最重要的单一国家”。

从1985年第一次把飞机交给中国民航的时候，市场份额还不到10%，到现在牢牢占据55%的比例，半年多的时间里，空客不光赶上了比自己早进华13年的老对手波音，还在这片土地上完成了“逆转”。

这些数字的背后，实际上反映出中国民航市场不断扩大的需求：不管是国内繁忙的航线网，还是连接海外的长途路线，像空客A320系列的小型客机，以及A330、A350这类宽体飞机，空客都得不断加强自己的竞争力，保持领先地位。

这些变化的关键，离不开一位既熟悉国际航空行业准则，又扎根中国市场的“领航者”——王璀的加入，正好满足了这一需要。

熟悉王璀的人大多会说他“年轻有为但经验丰富”，作为“80后”，他在罗罗工作了20年，这段时间几乎成了航空行业主要供应商的“成长范例”。

2005年，刚刚毕业的王璀以管培生的身份进入了罗罗英国总部，从民航业务的起点开始，一路奋勇向前，历任民航销售总监、客户副总裁等多个岗位。

在全球总部的经历，让他掌握了航空发动机行业的“玩法”，从与整机制造商的技术匹配，到与航空公司客户的沟通，再到全球供应链的协调，每个环节都了然于胸。

实际上，王璀与中国市场紧密联系，主要源于2016年那次关键的任命。当时，他临危受命，成立了罗罗大中华区的客户服务中心，并担任领导这个重要职位。在此之前，罗罗在中国的客户服务一直依赖于全球体系，导致反应速度和本地化适应方面明显不够到位。

王璀带头成立的这个中心，实际上就像把“维修站”直接放在中国航空公司门口似的。不管是日常发动机维护的技术援助，还是突然出现的故障应急处理，速度都提升了不少。

这次经历可真是帮他积累了不少中国航司的资源，也让他更清楚中国市场那“讲究”的一面。不光要交付一流的产品和服务，还得搭好政府关系、推动本地合作，这些都成了他后来升职的重要资本。

要想让空客的产能翻一番，可少不了背后那条坚实的供应链支撑。

之后，王璀的升职速度越发迅猛：2020年，他成为罗罗民用航空里头第一位华人高级副总裁，打破了外资航空公司高管由西方人掌控的局面；到了2022年，他以副董事长身份参与北京航空发动机维修有限公司的合资签约，把罗罗的发动机维修服务更好地落到中国，解决了航空公司“送修远、花钱多”的难题。

到2025年1月，王璀正式担任罗罗大中华区总裁，全面掌管这个发动机巨头在中国的战略布局、市场方向以及企业运作。这个时候的他，已经由原先那个“懂行”的高管变成了“掌控全局”的领导者，而这些能力，正是空客当前最缺少的。

不过，王璀接手的“接力棒”可不是轻松摘得的。刘莉，作为空客中国民机商务的负责人，可是在这个位置上打下了稳固的基础：在她的努力下，空客不仅巩固了在中国市场的份额。

单通道飞机，比如A320系列，依然是国内航空公司的“主打机型”；而宽体机，比如A350，在国际航线上也占据了重要地位。

空客中国的CEO徐岗曾说过，刘莉对于亚洲民用飞机市场的认识和专业水平，是空客在中国站稳脚跟的关键所在。而如今，王璀的任务，不只是要“守住根基”，还得“开创新局面”。眼下头疼的最大难题，莫过于全球航空业的“老大难”——供应链问题。

懂行的人都知道，一架飞机的制造可不是随便搞搞，而是靠上千家供应商一起配合，小到一个螺丝钉，大到发动机、航电系统，哪个环节出了问题，都可能拖累整个交付进度。

空客的CEO徐岗之前就说过，到了2025年，我们的飞机交付数量还没赶上2019年的巅峰水平，关键原因就是供应链跟不上脚。

空客在中国还有个大事情，那就是天津A320系列的第二条总装线快要投产了，这一动静一出来，空客在中国的A320产能可就要翻倍了。不过要是真把这条线开起来，还得看供应链能不能“跟上节奏”，要不然再牛的产能计划也只是空谈罢了。

在罗尔斯·罗伊斯这家航空巨头任职期间，王璀的表现可说是相当亮眼。

挺巧的，王璀正好是搞供应链难题的“行家里手”，在罗尔斯·罗伊斯待着的时候，他自己也切身体会过供应链紧绷带来的冲击。

在2024年珠海航展上，他曾坦率地说，供应链的问题可不是推脱的理由，得主动出手解决才行。

当时，他主导推动罗罗做了两件事：

有个动作是调整了集团的组织架构，把供应链团队的权限提到了集团层面，这样能保证战略更快地落实到位。

第二，这次从几千家供应商中挑出了15家“核心伙伴”，派人过去帮他们解决生产中的难题，帮忙疏通瓶颈。

这些扎扎实实的经验，对于空客来说，真是“及时雨”。王璀既明白发动机等关键零部件供应链的运作逻辑，又有“实打实”解决问题的实操经历，将来在空客推动“强链、补链”的时候，信心会更充足。

除了供应链方面，王璀的另一个强项就是对中国市场“本地化”策略的深刻理解。空客要想在中国长期发展，不仅仅是靠销售飞机，要想走得更远，还得加大本地合作，推动深入合作才行。

比如说，天津总装线产能逐步提升，这得靠本地供应商多 supplying 配套部件，才行。

像中国的航空公司对飞机的“定制需求”比如座位安排、客舱系统啥的，可得更灵活地应对才行。

比方说，政府推广的“绿色航空”项目，也得让空客跟中国企业在环保飞机、生物燃料这些方向合作，才能搞得顺溜。

王璀在罗罗工作的这些年，可不光是打理政府关系、推动合资企业，他还负责可持续发展业务。正是这些经历，让他更快地了解中国的政策走向和市场需求，避免出现“水土不服”的尴尬局面。

结语

其实，航空产业链上下游的人才交流挺常见的，在这个行业里挺普遍的。

像2021年，空客的前CTO格拉齐亚就换了岗，去了罗罗当CTO，这种双向流动，不光能推动企业之间技术和管理方面的经验互通，还能让人才对整个产业链的运作有更深入的认识。

王璀从罗罗（发动机供应商）跳槽到空客（整机制造商），这个跨界动作可真有点特殊意义哦。凭借这层身份，他既能从“供应商的角度”去理解空客的需求，也能站在“整机商的立场”上协调供应链。这样一来，“双向思维”就派上了大用场，在当前航空产业链合作愈发紧密的情况下，这种能力确实特别宝贵。

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